茗彩娱乐:大马苏30停飞大半 印尼上将:谁让你不选中国

来源:pocket  作者:窦幼翠  发表时间:2018年08月19日 22:10

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外媒:中国人对新技术更开放 无人店模式更适合中国,中国 腾飞 互联网 京东 零售 网易科技讯5月17日消息,据福布斯杂志报道,中国先是有了无人机,随后又测试无人船,现在没有人类员工的各种门店也悄然出现。无人店虽然并非中国所独有,但在中国发展却更为迅猛,并且还有更大的增长空间。(图示:在天津这个自动化京东商城里,顾客可以通过手机上的二维码和面部识别技术来支付款项,无需任何员工帮助)今年1月份,中国互联网巨头阿里巴巴(Alibaba)和互联网服务提供商腾讯控股(Tencent Holdings)旗下的金融技术子公司分别开设了自动化无人店。此外,总部位于北京的在线零售商京东(JD.com)本月也推出了其最大的无人店,占地面积为246平方米。京东计划在中国各地运营数万家无人店,其首家“全自动”无人店早在去年12月30日就已经开张。无人店的扩张选择了正确的国家。由于国内劳动力市场环境发生变化,而在普通大众中拥有正确技术和开放性的企业家们将会获得新的技术形式,这些无人店有望在中国消费者中迅速赢得青睐。人类员工想从事更高级别工作在中国,人口老龄化、人口增长速度放缓以及人们想要逃离低端工作岗位的渴望,都在挑战传统的零售商,他们不再想要被限制在收银台中。随着个人财富的增长,中国出生率已经下降了大约20年,去年的生育率仅为1.24%。法国投资银行Natixis的首席亚太经济学家艾丽西亚·加西亚·埃雷罗(Alicia Garcia Herrero)表示:“人口老龄化是导致中国未来劳动力短缺是第一个因素。第二个因素是顺着梯子往上爬,‘售货员’或‘收银员’不再被视为‘体面的工作’。1990年以后出生的人被描述为“中国的跳槽一代”,因为他们为了追求更高的薪水、更高的职位或更高的地位而不断更换工作。技术支持据《福布斯》杂志2017年发布的数据显示,中国无人店的经营者拥有与美国亚马逊(Amazon)类似的技术能力。由于中国整体经济的增长,互联网公司总体上已经获得了类似技术。《福布斯》撰稿人劳伦·迪莉莎·科尔曼(Lauren deLisa Coleman)说,有些人现在预测,中国将代替硅谷,成为“通过技术进行未来验证的公司”的中心。京东已经建立了面部识别和移动支付功能,使其门店的收银台自动化。新闻网站Yicai Global报道称,当顾客将商品送到收银台时,阿里巴巴旗下金融科技公司门店货架上的传感器可以读取价格。在腾讯300平方米的上海门店中,购物者可以利用手机上的微信支付。中国技术企业家、美国商会上海信息技术委员会(IT committee)前主席丹尼·莱文森(Danny Levinson)表示,在中国,广泛的互联网接入服务将进一步帮助门店实现自动化。他说:“无人店依靠互联网连接来帮助处理移动交易,而中国的地理互联网渗透率非常高,令人羡慕。这意味着,即使没有人敢涉足的领域,也能存在无人零售。”实验心态中国消费者也乐于拥抱新技术,这是促使自动化门店腾飞的另一个因素。有数据显示,到2017年中期,中国7.24亿手机用户中超过35%的人“经常”使用移动支付。科技新闻网站TechNode表示,智能手机在13.7亿人口中的渗透率,加上那些需要购物“效率”的城市通勤者,都对无人店发展提供了更多刺激。(图示:2018年4月23日,阿里巴巴集团董事局主席马云在天津发表演讲。今年1月份,阿里巴巴旗下金融科技子公司蚂蚁金服开设了一家自动化门店)市场研究机构Gartner表示,现在,中国消费者很可能会自信地走进自动化门店。他称:“由于中国消费者对新技术的态度更为开放,这可能会让无人店更快腾飞。”(小小)

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这几日,接待了来自老家山东的,在他专注的行业内已经非常有名的策划人与培训师赵老师。我们两个人都在某知名企业共事过。席间,自然对老东家要说上几句。赵老师曾在该家企业工作过近十年,感情自然比我要深,正所谓爱之深,责之切。赵老师痛陈原老板是对员工不忠!  为何说原企业的老板对员工不忠呢?他说,自己离开工作近十年的原公司的时候,竟然没有一个人送行,也没有人嘘寒问暖,悄无声息地走了。更可笑的是,老板竟然对这样一位当时已是中层骨干精英的离去,浑然不知。离开企业一年后,开经销商会,赵老师因事情去找一位参会的经销商,老板遇见他,还拍拍他的肩膀说:好好干!老板还以为他还在企业干,真让当事人五味杂陈。  赵老师还讲到,原企业还出现了一个非常奇怪的人才流失现象——大浪淘“金”。一般好的企业是大浪淘沙,淘汰的是沙子,留下的是金子。而这个企业淘汰的是金子,留下的却是沙子。很多企业的原精英,都流失到了其他企业,成为其他企业的中坚骨干力量,被其他老板重用。是这位老板自己培养了自己最大的竞争对手,并让竞争对手超越了自己,可悲的是操盘这个竞争对手企业的操盘手曾是原企业的总裁。  赵老师感慨说,当时老板涉足房地产,盖了那么多的好房子,却没有员工的份?现在一部分还没有售完。当时,如果能低价卖给自己的员工,哪会有这么多的优秀员工离开呢?  记得当时自己在这家企业离职时,按照自己多年养成的职业习惯,给企业老板亲笔写了封感谢信,其中一句就是“一日为师,终生为父”,表达了我对企业与老板的感谢、感恩之情,确实我在他身上学到了很多优秀的品质和精神,他也是我最终走向创业道路的精神启蒙老师。这封信,我亲自呈送给老板的秘书了,但没有任何回复,内心还是怅然若失的。  所有的企业老板都愿意讲,也都愿意听这些话:员工要对企业忠诚,要乐于奉献,要以公司利益为重,甚至要以企业为家。忠诚,我认为,是相互的,就像孤掌难鸣一样,一个巴掌拍不响,老板强调员工对企业忠诚,但老板对员工做到忠诚了吗?太多讲员工对企业忠诚的内容了,我今天就讲下老板如何对员工忠诚。  一是发自内心的对员工尊重。人都是敬出来的。忠诚,某种程度,也是敬出来的。就像上述企业的老板,还记得,其经常在发火的时候,对这台下的众高管说:你们都走光了,我一个人也能重新干起来!这在企业的草创阶段,可以说说,但企业已经是平稳的大集团了,老板还这样说,就有问题了。这虽然是气话,但也反映了老板的极端的个人英雄主义思想,没有把员工,特别是高管,当回事。没有内心对员工的尊重,当然换不来员工的忠诚了。  二是把员工当做事业伙伴而非赚钱工具。工具是可以用完就扔掉的,极端的可以兔死狗烹、鸟尽弓藏的。而伙伴,是能在一起走很久的,有可能是走一辈子的。这点端正了,很多老板就不会势利眼了,对待员工的做法也会有本质的改观。  三是让员工分享公司做大做强的成果。老板要吃肉,这点毋庸置疑,但一定要让跟着自己的员工,特别是骨干精英,一定要能喝上汤!如果老板吃肉,员工在喝西北风,结果就可想而知了。员工不可能不存异心了,对企业的忠诚度,从何谈起呢?  四是为员工的长期职业发展做打算。就像对自己家的老人一样,在父母行将老去时,当儿女的要尽孝心,要提前做好老人的安排,才能让老人家安度晚年。如果不能未雨绸缪,提前打算,老人家只能面对风烛残年了。这个道理,每个老板都懂,放在员工身上,也是一样的道理,对员工的薪资、福利、待遇、职业发展、晋升空间,都要有充足的准备,这里就不多赘述了。  五是平时给员工多一些的人性化的关爱。只要不把员工当做给自己赚钱的工具,把员工当做与自己平等的事业伙伴,在公司的人事、福利制度上,日常工作、生活细节上,多做些人性化的制度安排,自然会俘获员工更多的忠诚度。  六是成为员工的知心与交心朋友。这算老板对员工忠诚度的最高境界了。不是什么老板都能做到了,也不是对所有的员工都需要做到的。最起码,老板对自己的核心骨干与精英,一定要及时沟通,互相了解,互相交心,成为知心与交心的朋友。否则就会沦落为孤家寡人、孤胆英雄了。  总之,很多老板在抱怨与苛责员工跳槽、大骂员工对企业不忠诚时,请先扪心自问:你对员工做到忠诚了吗?。

所谓服务化是指经销商超越传统的分销功能,和传统的运营方式,更新经营理念。运用现代管理工具,提供全方位的供应链价值服务,实现分销功能和分销价值的增值。  一般认为我们的分销商或者是我们的经销产生的分销功能就包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等等的方面。如果今天的经销商仅仅做到这些简单基本功能,是不能充分体现经销商的溢价价值,只有超越这些传统的分销的功能,实现全方位的服务,(如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等)才能充分体现自己独特的分销价值。  案例分享:神州数码分销的服务化之路  神州数码是我们国内最优秀的分销企业,那么神州数码早年的快速发展,与他代理东芝品牌的笔记本电脑是息息相关的。因为东芝的笔记本电脑,基本上是由我们神州数码全国总代理的。那么神州数码不仅仅是做东芝一个简单地分货商,他把东芝的一些营销的功能也分担起来了,比如说产品的规划、品牌的推广、产品的促销服务和售后服务和终端促销等等的功能,神州数码也承担起来了。  东芝的负责人曾说:正是由于神州数码给我们东芝提供了全方位的服务,使得我们的合作关系一直持续到现在,中国的东芝电脑卖的70%以上仍然是由神州数码代理的。  而神州数码的负责人也曾说:正是由于我们的神州数码给东芝提供了这么多的服务,使得东芝试图转移过分销商,来渠道扁平化的时候,他想做,但是做不到。为什么呢?正因为我们的神州数码承担了东芝笔记本电脑这么多的营销功能,使得东芝对它非常地依赖。这种依赖,就增加了东芝的转移成本。同样地,也增强了双方的维持关系。  所以神州数码靠什么呢?靠分销服务化来增值,来实现对方的转移成本提高,实现双手长期稳定的合作。  案例分享:商源的三级转型路  众所周知,商源起步于1994年,和所有经销商一样,只是一个普通的经销商,代理徽酒口子窖。用董事长朱跃明的话来说:“经销商阶段很简单,低价买,高价卖,如此而已。”  第一级转变:经销商到品牌运营商  在1998年,通过与新疆伊力特的沟通洽谈,商源拥有了40度以下的伊力特酒运营权运,转型成为一个品牌运营商。虽然,从经销商到运营商,是现在经销商转型中非常流行的一种。在品牌运营商道路上,商源取得了巨大的成功,也为后来各种模式的探索打下了坚实的资金以及市场基础。但到了2003年之后,商源朱跃明突然感觉到一阵迷茫。忽然意识到:伊力特虽然在浙江市场上被商源运作得很出色,但是品牌并不是真正属于商源的,虽然商源和酒厂之间一直保持着良好的合作关系,但是,如果某一天,这个品牌发生其他突然的情况,商源会怎么样?这些并不是商源能够控制的。如果只做一个品牌运营商,其风险是很大的。朱跃明意识到:单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。  朱跃明在这一阶段的困惑在现在的运营商身上也同样存在,而且也确实有部分商贸企业成为了牺牲品。当自己努力将所运营的产品品牌做大做强后,被酒厂收回或者缩小销售半径的现象并不少见,如何让自己在运营品牌的道路上降低风险是运营商必须思考的问题。而在这样的思考下,商源开始了自己的第二级转变。  第二级转变:从品牌运营商到品牌+渠道运营商。  2003年的非典让整个白酒市场有些冷淡,当时已经成为浙江市场上数一数二的商源资金实力已经相当雄厚,朱跃明再次做出了意想不到的事情:商源投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资子公司。商源提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道,帮助经销商去做大做强。在帮助这群小经销商发展的情况下,商源在浙江市场上的酒店渠道也迅速扩展到一万家,夜场渠道、商超渠道也得到了很大的发展。在那个阶段,行业内提到商源,不再仅仅提“伊力特”了,而是将其强大的终端掌控力摆在了首位。  2006年,商源不再满足去拼抢终端渠道,而是将自建渠道作为了商源发展的重中之重,久加久应运而生。这可以算是商源发展历程中的又一个标杆。 在2006年,在浙江市场自建连锁终端,一开就是30多家店,并在4年的时间内快速开启70多家直营久加久连锁店。  在联合经销商、做大渠道商的问题上,朱跃明又遇到了问题:小经销商在与商源合作之前,他们一般在当地市场上年销售额在三、四千万,合作后,商源能够帮助他在当地年销售额上亿元。可以说,20多家合作伙伴现在基本上在当地都是渠道老大,他们在当地的人脉和直营结构绝对是最合理的。五、六年做下来,商源通过联合经销商年销售额达到20亿左右的规模。但各地子公司商源占51%的股份,对方占49%的股份,董事长、总经理全是对方。联合起来做渠道,是现在很多经销商在进行的实践。但是,几乎没有哪个能够形成完美的合作,生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……可以用矛盾重重来形容目前这条路上的艰辛。即使商源能够输出资金、模式、人员,依然很难真正捆绑成一条心。2009年,金融危机的来袭,使得商源与合作伙伴之间存在的问题更加凸显出来。商源开始了第三次转型。  第三级转变:从品牌+渠道运营商到供应链服务商  在清华大学,朱跃明潜心研究了许多供应链服务商的资料,包括香港润丰国际商务顾问有限公司、深圳怡亚通供应链股份有限公司。朱跃明认为,如今的商业竞争绝对不是某个点上面的竞争,而是整个产业链或者说供应链上的竞争。  能否做到上游不能做到的事情?能否做到下游做不到的事情?这成为了当时朱跃明每天都在思考的核心问题。于是有了后来商源花一百万置一百亩地、投入一个亿做物流的举措,并以物流平台为基础,帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的诸如配送、仓储等问题。在经销商层面,则帮助经销商解决采购方案、资金解决方案、管理解决方案等。朱跃明解释道:对生产厂家而言,1—3月是旺季,生产厂家会感到非常繁忙,6—9月则是淡季,很多工厂其实在这个时候是空下来的,这对厂家而言就是一种成本浪费。商源就和厂家约定,在淡季的时候,生产厂家按照商源的计划进行生产,然后运到商源的仓库里面,仓储成本商源来承担。这样就帮助厂家解决了供应链有限的问题。 而这样的交易对商源来讲也是有利的,在拥有了物流公司和产品这样的实体之后,商源与银行之间的借贷谈判更容易执行。行业内都知道,经销商贷款并不容易,因为银行很难认可经销商运作的核心——渠道,但是有了固定资产、营业额之后就不一样了。  在与经销商合作方面,商源依然与20多家经销商密切合作,不过一改以往可能造成的渠道利益冲突,而是将核心定位在了“共好”上。商源摇身一变由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者。商源通过股份制将整个公司规范化。朱跃明认为,即使哪一天合作企业的董事长、总经理不想做了,通过简单的股份转让依然能够轻松保住一个几十年的公司。其实商源还可以更直接服务下游经销商。比如下游经销商缺资金了,商源在与下游经销商的沟通之后,可以帮助下游经销商直接向银行贷款,商源作担保。商源对下游的服务还体现在采购方面,商源过去做过品牌运营商,也做过渠道运营商,对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解,对经销商特点的分析,都能够很好地帮助下游经销商采购到最适合他的品牌。  在转型成为供应链服务商之后,对于商源这个品牌的解读,朱跃明有了新的看法:我把商源这个品牌做起来,它不是白酒品牌,也不是啤酒品牌,它是一个服务品牌,它的价值在于提供供应链上的服务,这点是上下游都会喜欢的。  在中国各个行业的这个产业链上,不同的人扮演着不同的角色。所以商贸企业要发展,首先要搞清楚几个问题。第一,我是谁?在整个产业链里面,我到底是什么样的角色,我能成为什么样的角色?第二,我主张什么?作为一个企业必须拥有自己的主张,如果没有自己的主张,没有自己的思想理念,我相信这个企业真正想做一个品牌是不可能的。第三,我到底是要做怎样的企业?中国的土地上很容易就能够长出多少10亿、20亿、50亿的企业。所以我们企业必须根据自己的情况,把它定位清楚。总而言之,企业要自己做好定位,找到适合自己的就是好的,并不能人云亦云,适合别人的定位、模式未必适合你。  我商源的例子以及现实更深的层次看,经销商加强服务意识也是市场发展的必然。一方面,厂家实现渠道下沉,更多地参与到经营之中,必然要求经销商做最专业的事情。在当地市场占有天时、地利、人和的经销商,最专业的事情莫过于做配送、做服务,那么经销商要想生存,就需要提升自己的服务水平。从另一个层次看,经销商要想提高竞争力,在整合的大潮中生存发展下来,就需要聚合下游客户,这个下游客户包括两个人群,一是下级分销商,一是终端消费者。因此无论从哪个层面看,提高服务水平,对经销商来说都是当务之急。  笔者在此归纳以下几点服务方式和方法,供经销商参考。1 2 下一页。

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