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文章来源:惠租车    发布时间:2018年08月15日 13:57  【字号:      】

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找经销商和找对象的道理是一样的。初次见面,任何一方都会尽量把自己好的一面展现给对方,至少不会把自己不那么光彩的一面让人家看见。所以男人眼中多半看到的是低眉浅唱、口齿噙香的窈窕淑女,女人看到的也是温文尔雅、彬彬有礼的谦谦君子。一旦双方熟识之后,你才会发现女的是大嗓门,男的是个老烟鬼。到了正式结婚后,你才能看到一个真正的完人,一个完整的人。抠脚、打屁、刮腿毛,是正常人会干的事儿,TA都会干。  所以,找经销商也是。不是说经销商给你吹了牛皮,说了大话,就一定心怀不轨。到后面慢慢发现人家有这缺点、那缺点,就一定是人家当初使了伎俩、耍了手段、下了迷药,把你骗进了洞房。也许人家当初,真的只是想把优秀的一面展现给你,只不过人家夸张地有点明显而已。而对于销售人员,关键是你自己要头脑清醒,知道哪些话是场面话、哪些话是客套话、哪些话才是真正的大实话。  其实这对销售人员提出了极高的要求。这要求你不仅要听出经销商的真话和假言,还要能够辨别那些客气、客气的话,是否会对你们日后的合作,产生关键性的影响。这句话深层次的含义换过来怎么说?就是你不仅要与经销商一本正经地胡说八道,还能在他的“连篇”谎话中,找到有用信息。  一、如何分辨经销商的销售数据?  问经销商的销售体量,是我们调研中常涉及的一个问题。我们问经销商一年大概多少销售额的时候,经销商知不知道我们的意图?当然知道,一般情况下,年度销售额的真实数据是比较敏感的,夸大或者缩小的可能性很大。那种说“一年几十万吧”的人和“我一年大概几个亿”的人,可能一样都不靠谱。询问年度销售额,没有几个人会直接告诉你,所以年度销售额的真实数据不是直接问出来的,而是旁敲侧击佐证出来的。  我们在前面的经销商实地调研阶段,就提到过仓库走访。到了仓库看什么?其中重要的一点就是看仓库容积的总方数。每个行业一立方的货值会存在差异,但是每个企业一立方的货值是有一个概数的,比如说照明行业的品牌产品一立方的货值大概在10000元。如果在与经销商的面谈中,经销商告诉你,他一年大概一个亿的销售规模,然后你再走进仓库,一看经销商的仓库顶天了也就1000个方,你就应该明白经销商的库存总额不会超过1000万。  接下来只要再问一句:“赵总,您这仓库里的货一年能周转几次?”周转率这个数据,经销商不太敏感,但是仓库多长时间转一次,经销商心里是有个大概的。在经销商心里,这个数据与他的经营数据没有太直接的联系,所以经销商防范心理也不会那么重,告诉你的这个数字也就基本靠近正常数据。比如他告诉你,一年大概能周转个5、6次吧。你再去反推那个一年一个亿的数字,就会发现问题。1000万库存,大致转个5、6次,也就是顶天6000万,那个一年一个亿的数字就至少打了个6折。  经销商撒了个小谎,我们是不是就认为这个经销商不能合作了?当然不是,如果说6000万销售额也是个不错的体量,一个无伤大雅的小谎,何必认真?只要你自己心里明白,合适就用,未尝不可。1 2 下一页。


经销商难做。借用五力模型的概念扫描:上游强调扁平,下游往上突破,物流等潜在对手急速发展,同业间恶性竞争,内部管控跑冒滴漏。合效策划认为,其核心问题在于传统的粗放式发展受阻,经销商在从厂家到消费者的价值链条中无法提供有效价值。  合效策划认为:结构大于效率。对经销商来说,亦是如此。今天,就从效率到模式,对经销商成长路径的一二三做个梳理。  路径一:效率,精细化。经销商发展经历了三代:第一代,传统型,把握了传统渠道,批发模式为主,体量大,不注重管理;第二代,保守型,坚守一定网络资源,依赖上下游关系;第三代,进取型,初步具备深分能力,对下游管控到位。整个经销商的进化史就是由粗放到精细化的效率管理。若在效率上发展,经销商首先要明确,链条的核心在于终端店面资源,需借助信息化工具,对终端店面进行梳理,建立成套的客户管理流程,强化终端服务能力,形成高粘性;其次,在于内部流程,优化组织结构,引入合伙人机制,提高激励效率,组合产品结构,挨点排查,堵住跑冒滴漏。注意,其中有先后顺序。  路径二:整合,定方向。整合方向可以为上下游或横向整合,整合问题的核心是资源的匹配度。向上的整合多是所谓的品牌化,也是很多小经销商所走的路子,起个新的名字,与厂家oem。但核心问题在于大部分经销商的品牌运作能力低于厂家,资源也弱于厂家,此种方式更多的是在原有市场基础上提高毛利点,难以真正突破。同样,向下的整合也往往只是增加了新的终端盈利点。值得一提的横向整合。借助资本力量,国外财团正在大力操作渠道整合。以三两个省份为界/以某一行业为界,将市场划分为大区,对区域内话语权经销商直接注资,取得控股权。以此为根据地,借助资本支撑,迅速挤垮竞争对手,整合兼并,抢夺更大市场份额,获取链条上的话语权,从上下游谈判能力中获利。此处,因经销商的困境,存在较大的行业机会。  路径三:模式创新。经销商需重新定位,通过加减乘除,塑造新的价值曲线。例一,经销商功能包括组合产品配送/物流仓储,相比于上下游,其核心能力在于多品种分销的规模经济优势。将此价值主张进行放大,经销商可强化物流仓储能力,建仓库、建配送、建网店数量、建信息系统,整合后你的物流效率远高于厂家效率,厂家配送自己产品需要一辆车、两个人,你用一辆车、两个人能配送二十种产品,均摊成本更低。围绕规模经济的战略,应注意产品的匹配,更多的选择成熟型产品,例如与娃哈哈/农夫等进行组合,而不要去做高毛利的新品。例二,厂家下沉的一个主要目的在于强化终端控制能力,经销商应发育出更强的终端控制力,组建服务团队,强化新品动销/公关活动能力,厂家扔给你任何一个产品,你能独立完成新品上市、渠道建立、终端维护。此时,经销商要的是更高的附加值,厂商及产品选择上则更侧重新品的组合。新模式确认之后,核心问题在于围绕此模式进行整个业务流程的重新梳理。  路径一,是在现有经销商模式下进行效率强化;路径二,改变角度,突破个体经销商思维,在行业角度进行整合;路径三,蓝海战略,调整价值结构,对经销商重新定位。每条路径对经销商资源的需求不同,亦受经销商所介入市场的行业属性影响。  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:694378202@qq.com。




(责任编辑:谭秀峰)

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