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文章来源:58同城贵港分类信息网    发布时间:2018年08月15日 04:18  【字号:      】

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厂商博弈是白酒行业永恒的话题,经销商与厂家是对立统一的利益共同体,经销商要在博弈中取得合理的市场支持就必须了解厂家喜欢或者支持什么样的合作伙伴,厂家进行市场运作,每年的市场费用有限,经销商要在厂家规划的市场费用中博取自己的市场支持是有学问和有策划的。笔者认为经销商仅仅站在自己的立场去考虑问题是一种短视的行为,经销商要谋取厂家的市场支持应该在如下几个方面进行思考与总结。  完善策略与缜密计划优于会哭、会闹。  经销商在向厂家申请政策时是仅仅向厂家苦诉自己的市场是如何有困难,而是制定周密而完备的市场运作方案是上上策,虽然有俗语说:会哭的孩子有奶吃。会哭、会闹固然是争取市场支持的手段之一,相比与完善的计划和运作方案两者来说,厂家更希望看到完备的方案,这样,厂家知道市场支持是真正用到市场中,投入可以看到回报的希望,厂家与经销商合作最终的目的谋取利润。  厂家进行市场支持前是总是向经销商问及你是如何运作市场?厂家拿出市场费用不是弥补给经销商的利润,而是通过市场支持来博得经销商市场运行的决心和积极性。有些经销商变相把厂家支持谋为己有是屡见不鲜的事情,久而久之厂家看不到市场起色势必会减少市场费用。经销商向厂家申请费用前制定完备的方案可以打消厂家市场投入无效果的疑虑。完备的方案包括:市场支持是如何投入市场的?投入市场的费用是多少?投入后市场的效果是如何?市场费用厂商如何承担?提报方案最好以成案的形式,因为成案的形式比较正式,不少经销商文化水平低或比较懒惰经常用口头的形式进行表达,不是被搁浅就是被厂家的人员转达方案遗漏导致厂家领导难以批复。  小王是古井业务出身的经销商,运作B品牌已经有些年头,小王每次向厂家申请市场费用的方式可以供借鉴与学习,小王自己说到:每次我向厂家申请费用首先要写好此次活动的方案,明确此次活动的目的、活动形式、活动的效果预测,然后再说我进多少金额的产品,需要厂家配合什么样的政策,当然要的政策也不能太离谱。拿着成文的方案找主管我片区的经理和业务员坐下来沟通可行性,每次基本上都能得到认可。刚开始我也学其他经销商在酒厂的经理面前苦诉市场困难大,市场费用少等问题,甚至有时间闹情绪,但即使厂家想拿出一定政策来支持市场因为个人的情绪而影响未能实现。所以我后来思考很多,厂家要的是有没有完整的营销思路,而不是拿着费用出去没有效果。我是厂家业务出身,置换一下角度,很多事情就迎刃而解。  一套完整的营销思路是获取厂家支持的必要条件,可以帮你说服企业领导,让企业感觉到投入有回报的希望。  心灵美和面容秀两者兼顾。  如果把经销商与厂家的关系比作夫妻关系,那么经销商就应该是心灵美与面容秀的媳妇。媳妇要从丈夫那里获得经济支持就必须能下的厨房和进的厅堂,这里的心灵美是指经销商必须做好自己分内事:市场销量、市场铺市率、活动执行、产品陈列等。面容秀是指经销商在做好分内工作的同时把自己所做的工作通过一定形式表示出来。  心灵美与面容秀是不矛盾的两种经销商表现形态,有些经销商是只会埋头苦干,修炼自身的心灵,厂家不一定能感觉到市场启动的艰辛,到头来可能是厂家没有得到认可。踏踏实实做好分内工作固然是生意之本,但也不能忽视展示与表现的艺术。而有些经销商也可能走相反的道路只顾在厂家面前展示自己优秀的一面,忽视了市场基本动作,有可能短时间得到市场的支持,但市场问题始终会暴露无遗,厂家茅塞顿开。因此经销商要获得持久的市场支持一定要兼顾面子工程和里子工程。  网络全胜于关系好。  经销商与厂家合作最大的资源和筹码是销量网络,也就是给予网络的完善才能拿优质品牌的代理权,网络是经销商的核心竞争力。厂商的客情关系是厂商合作的润滑剂,良好的客情关系能使双方的合作如鱼得水,但客情关系并不是经销商向厂家获得市场支持的最佳方式。网络健全和良好客情关系两者相比能在厂家中活动政策支持,前者是根本,后者是辅助作用。有些经销商经常本末倒置的处理方式让本应合理的市场支持处于尴尬的地步。  网络健全是用实际行动来争取市场的支持,客情关系良好是用情感来获得对方的帮助两者的出发点和本质不同,厂家人员是讲究个人感情,但厂家人员更看重经销商给厂家带来的利润和个人待遇提升的现实,相对于实在的利益,个人情感要处其次。用客情关系来获得支持是剑走偏锋。1 2 下一页。


这里垂直化是指垂直化延伸发展,是指经销商企业向上下游业务进行延伸,实现价值链一体化经营的整合。  一般垂直化延伸有两个方向:一是向上游业务的延伸,那么这种延伸的企业,往往把自己定位于品牌运营商,那么通过树立分销商自己的品牌,向上游厂家进行贴牌,甚至直接建厂或收购企业生产。二是向下游延伸发展,就是不仅仅依靠分销业务,而是建立自己的直销网点或者专卖终端。  案例链接:华泽模式  作为下游的弱势经销商,只有摆脱对大品牌的依赖,才能掌握真正的主动权。因此,利用既有的通路优势,华泽集团创造性地打造出了金六福品牌。但作为一个品牌运营商的角色,却又常常受到上游生产环节的诸多限制,因此,华泽集团又通过并购整合等方式将一些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合、但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下,华泽集团又创办了华致酒行,从而打通了白酒行业的各个链条,实现了真正意义上的全产业链覆盖。  一、向上延伸,贴牌运营  1998年的中国白酒市场,竞争正值白热化的阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到一些勇吃螃蟹的探索者,吴向东便属于这样的人。作为一名下游的经销商,吴向东们的日子显然是越来越难过。大头的利润不仅被大品牌分走,而且大品牌还动辄“杀熟”,取消代理资格、要求经销商压货等,经销商们几乎没有发言权,且生意存在极大的不稳定。吴向东想自己做一个品牌。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系,吴向东找到五粮液的决策者,并与五粮液签订了OEM协议。协议中,五粮液负责生产,吴向东负责品牌建设和销售,一个名叫“金六福”的品牌便在这样的环境下策划出来了。  从1998年销售第一瓶金六福酒,到2008年底,金六福的年营业额已超过60亿元,用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有,从小到大的奇迹,一跃成为仅次于贵州茅台82亿元和五粮液79亿元的“探花”,稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示:2009年金六福品牌价值达到60.37亿元,位于总排行榜的136位,食品、饮料行业第17位。  然而,金六福虽然在品牌运作上极其成功,其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒,只负责品牌运营和销售,模式必然要受到供应商的制约,随着销售规模的扩大,与生产商的摩擦在所难免。2002年,五粮液单方面决定改变金六福酒包装瓶,而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此,金六福在站稳脚跟之后,便决定向上游酒类生产领域扩张,以摆脱生产受制于人的困境。  二、向上延伸,收编地方军  白酒是个特殊的行业,受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制,自建酒厂不仅将耗费大量时间,且在酒质上未必能够保证质量。另一方面,中国市场上中小酒厂过剩,大量资产闲置,并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。  2001年底,金六福斥资3100万元,收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月,收购湖南邵阳市酒厂,并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月,收购安徽中华玉泉酒厂,并更名为临水酒厂;在这场并购浪潮中,先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等二十余家地方白酒企业。1 2 下一页。




(责任编辑:惠敏暄)

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