极速赛车追号:住酒店忘带身份证了 不用慌,“网证”一刷搞掂!

来源:港长跑会  作者:禄泰霖  发表时间:2018年08月15日 15:51

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中国名酒60周年十七大名酒战略解析暨发展趋势预判  八、剑南春:梦回大唐  资料显示:2012年,剑南春集团发展目标是:生产销售剑南春及其系列产品5.3万吨,同比增长13%;全年实现销售收入80亿元,同比增长31%,其中,酒类销售收入58亿元,同比增长38%。目前来看,剑南春完成酒类销售收入58亿元应该没有多大问题。  剑南春的战略定位一直处于模糊状态之中,其围绕历史的战略定位以及其围绕现实产业战略定位均面临中国白酒竞争环境挑战!  确立战略定位:剑南春总共获得过三届中国名酒,分别为1979年第三届中国八大名酒,1984年第四届中国十三大名酒以及1989年中国十七大名酒,其中国名酒历程与江苏洋河如出一辙,剑南春作为中国名酒战略地位由此可见一斑。不仅如此,历史上的1998年---2004年度,剑南春在规模与结构上一直与贵州茅台、四川五粮液齐名,史称“茅五剑”,但是由于剑南春在企业发展战略定位、战略目标制定以及战略路径选择上出现的问题,导致剑南春在相当长一段时间处于规模与结构相对下滑,影响了剑南春在中国名酒中战略地位!  目前,剑南春拥有两个战略定位,其一,以大唐为背景的“大唐国酒”战略定位。一直以来,剑南春都“活”在品牌塑造的“盛世唐朝”,因此,剑南春可以说在战略上最具坚持精神的中国名酒,其不做贵州茅台现代中国的“国酒茅台”,而坚持做“大唐国酒”战略定位,显示了剑南春别具一格定位特点;其二,随着中国白酒市场竞争加剧,剑南春也感受到现实威胁,相对于过去同一阵营“茅五”来说,剑南春明显感受到其品牌的溢价能力很难追赶上茅台、五粮液,于是剑南春推出了“中国白酒价值典范”的战略定位。中国白酒价值典范更多属于白酒行业范畴的定位,剑南春希望通过这个定位确立自己相对“价格优质”同时,也几乎堵死了通往顶尖中国白酒品牌道路,这个战略定位对未来剑南春白酒向上扩展有百害而无一利!  战略定位系企业活在当下、面向未来的战略抉择,是审时度势、巧传真实语境表达!但剑南春很显然对战略定位的理解存在明显的偏差。“大唐国酒”让我们很难感受到剑南春现实思考与活力,而“价值典范”又遏制了剑南春走向更高平台的机会,因此,剑南春在战略定位上选择值得商榷。  制定战略目标。2012年12月25日,剑南春董事长乔天明透露,历经地震磨练的剑南春将在十二五末,重新跻身中国白酒第三强,实现产值100亿元。但从四川省绵竹市政府十二五酒业战略目标规划中发现,绵竹市打造中国白酒金三角川南第一城战略中规划,绵竹市十二五末要实现酒类营收300亿目标,而作为绵竹市最重要白酒企业-----剑南春承载着主要的使命,因此,剑南春十二五战略目标至少在180--200亿元,惟如此,绵竹市政府十二五末300亿战略目标才不至于落空。如果2012年度剑南春能够顺利实现规划中的58亿元目标,十二五末剑南春百亿目标应该指日可待,因此2012年中国白酒拐点之年对剑南春十二五战略目标实现至关重要。  其实,百亿战略几乎已经成为中国名酒乃至非中国名酒的白酒领先企业目标共识。中国名酒中,贵州茅台、五粮液、江苏洋河、泸州老窖、四川郎酒已经成功实现百亿战略,而行进中的山西汾酒、剑南春、古井贡、陕西西凤、沱牌舍得、贵州董酒均将自己十二五目标锁定在百亿规模;而非名酒企业中,迎驾贡、洛阳杜康、稻花香、枝江大曲、贵州习酒等白酒企业也将十二五目标锁定在百亿规模,以中国白酒市场十二五末总体规模6000亿元预测,中国白酒产业集中过程中的竞争激烈程度可想而知!作为中国老牌名酒企业,中国白酒金三角(四川产区)六朵金花之一,剑南春实现百亿目标既面临很多有利条件,也面临着很多不确定因素。1 2 下一页

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今年以来,饮料行业乃至整个营销行业最津津乐道的一件事莫过于加多宝与王老吉之争。随着商标权官司的落幕,两者之间的法律之争已演变成为激烈的营销对抗。虽然只是开局,但双方的激烈程度丝毫不亚于中局对抗。经过近一年如火如荼地争夺,相信明眼的营销人已经看到,双方的高下之分已泾渭分明。从双方一系列的营销动作和实际效果来看,我们看到的是加多宝完美收官,而王老吉则疲于应付,进展缓慢。可以说,双方的开局之争以王老吉的完败而落幕。 这场开局之战的核心关键点是什么?磨一剑营销策划机构品牌营销专家高源认为,开局之战的核心关键点是心智资源和渠道资源的争夺,两者一个都不能少。这一点加多宝看得清清楚楚,尽管加多宝在实现这一营销策略时也走了一点弯路,比如它对“正宗凉茶”身份的争夺。但总体来说,加多宝的系统营销策略方向是正确的,从它的营销策略的系统性及连贯性来看,加多宝是全力围绕着这两者进行,并扎扎实实地实施,体现出一种务实精神。而王老吉并没有很好地认清这一点,王老吉的战略思想则围绕着产业多元化及资本运作,王老吉品牌只是实现其资本运作的一种载体,做的是透支王老吉品牌资源的活,其与加多宝的对抗更多是一种被动地防御和短视。盘点王老吉的营销战略,我们能很清晰地看到王老吉的五大战略失误。 一、多元化的大产业策略,稀释并透支品牌资产 从广药集团授权广粮事业有限公司出品王老吉固元粥、莲子绿豆爽开始,王老吉就拉开了多元化大幕的一角。随后广药集团成立了王老吉大健康产业有限公司,正式宣告了王老吉的多元化产业战略。王老吉构建的500亿“大健康产业”战略,拟打造“全球最大植物饮料研发、生产基地”,在王老吉大健康产业战略的主导下,企业将推出王老吉绞股蓝饮料和王老吉龟苓膏等核心战略型产品以及更多品类。“王老吉现在是与全国人民为敌”,有人在总结王老吉的营销战略时如是说。这话说得一点都不过分。截止目前我们还没有看到哪一位专业人士对王老吉的多元化战略持肯定态度的。纵观中国企业的发展现状,几乎所有发展壮大后的优秀中国企业都或多或少地曾经进行过品牌延伸的多元化努力,而几乎所有优秀企业曾面临的危机与衰亡也大多与品牌过度延伸的多元化扩张战略有关。铁的事实并没有给广药集团以警钟。 大产业战略、多元化的品牌延伸究竟错在何处?磨一剑营销策划机构高源认为,首先它使得王老吉的营销重心不是放在与加多宝争夺渠道资源和心智资源上了,而是热衷于走资本运作之路,使王老吉偏离了营销正道。其次,王老吉的一系列品牌延伸行为严重稀释了王老吉品牌=凉茶这一品类的专属性,稀释了王老吉“预防上火”这一品牌定位。多元化的品牌延伸表面上看短期的业绩上来了,实际上做的是透支王老吉品牌资源的活,最终的结局是没有一个产业成为核心,曾经成为核心的凉茶优势也将消失殆尽。 广药集团如果一定要借助王老吉品牌发展多元化产业,也应该等到王老吉完成与加多宝的心智资源和渠道资源的争夺,并待市场稳定后才可以开始,而不是迫不及待地享用王老吉品牌。 二、未雨不绸缪,丧失打压加多宝的先机 从加多宝和广药集团的营销谋篇布局来看,在王老吉商标权官司尚未落幕时双方似乎都早有战略上的准备并提前出牌,但它们谋篇的方向显然不一致。在商标权官司未明朗前,加多宝思考的是假如失去了王老吉品牌后企业该如何夺回市场,而广药集团则思考的是假如收回了王老吉品牌后,如何充分利用王老吉品牌资产,做大产业范围,走资本运作道路,而对如何压制加多宝企业的市场缺乏深入的考量。因此,在商标权官司明朗后,我们看到加多宝策略目标明确,主动求变,而王老吉则是被动应对,走一步看一步。加多宝甚至在官司未明朗前就开始着手去王老吉化,从品牌策略、渠道策略、产品策略等方面系统化、有序化地推进。而广药集团除了它的大健康产业策略外,在王老吉商标权收回后的营销策略应对上并没有采取积极的措施,反倒热衷于大健康产业其他的品类发展,这导致了它在与加多宝的市场竞争上首先没有明确的营销目标和策略,在品牌定位等关键策略上也游移不定,在渠道资源的争夺上步履蹒跚,以致在竞争中被动应对和挨打,在“怕上火”这一凉茶心智资源仍属于王老吉的情况下丧失了压制加多宝的宝贵战略机会。 由于广药集团在开局之战的核心关键点上没有搞清楚,导致在与加多宝争夺凉茶市场的心智资源和渠道资源的争夺上处处被动、处处防御,一旦消费者认知发生根本性改变,王老吉翻盘的机会就非常渺茫了。 此外,在产品的生产环节,广药集团也准备得不充分,导致产能受限,渠道经常缺货。这样的低级错误就像娶新娘,轿子都抬到家门口了,却发现新娘不在轿里。营销战略从来都不仅仅是打打杀杀,产能也是营销环节中需要考虑的重要一环。 三、争夺“怕上火”定位,王老吉误送嫁衣 磨一剑营销策划机构品牌营销专家高源认为,“正宗凉茶”这一诉求根本不是加多宝最想要的,王老吉一年近200亿的销量不是因为它是“正宗凉茶”,而是因为消费者“怕上火”。“怕上火”才是加多宝要抢占的重点。尽管加多宝在去王老吉化过程中首先使用了“正宗凉茶”这一诉求,其实是一个不得已的选择。业界人士多对加多宝诉求“正宗凉茶”横加指责,认为这一身份牵强、令人怀疑。但是,我们应该看到这尽管不是一个最好的诉求,但在商标官司未明确前的市场条件下可能是最不坏的诉求。原因一是商标权官司未明朗,加多宝不能直接打出改名广告,其二是加多宝不能直接向消费者传达“怕上火喝,喝加多宝”,因为这一诉求当时还是属于王老吉的,是一句加多宝不能直接喊出的心智诉求,喊出了就等于与王老吉对立,这种对立不但没有可信度而且让消费者从心理上鄙视加多宝。因此,加多宝要完成这一心智定位,必须搭桥,尽管它不够直接,违背了品牌定位的原理。以“正宗凉茶”来搭桥,喊出了”怕上火,喝正宗凉茶”,“正宗凉茶,加多宝出品”这一诉求。这一诉求逻辑推理后的潜台词就是“怕上火,喝加多宝”。 商标官司明朗后,加多宝向消费者打出了改名广告——“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝,还是原来的配方,还是熟悉的味道。怕上火,现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告,它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上,让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”,以期彻底掏空了王老吉的品牌核心价值资产。 王老吉当然也认识到了“怕上火”这一品牌核心智资源的重要性,针对品牌定位发起了对抗性的反击——“180余年正宗秘方,王老吉从未更名,怕上火就喝王老吉。”这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略,实则是一把双刃剑,有着致命的漏洞,它激起了消费者探寻真相的好奇心,它的“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系,实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”,强化了王老吉改名为加多宝这一事实。本来加多宝还是自说自话,消费者半信半疑,一部分消费者还曾经认为加多宝是山寨王老吉品牌,现在好了,消费者彻底地相信了加多宝和王老吉之间的离奇故事。这一认知一旦被消费者接受,即便是终端上同时出现加多宝和王老吉,相信消费者还是会买加多宝的。1 2 下一页。

势不明显,进而引起企业扩张速度慢,成本过高,造成持续盈利能力后劲不足的局面。  第六、因战略规划能力欠缺,在运营系统上,就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系,以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地,在这样的体系下,想一想,如何能培养起的高绩效的运营团队?团队执行出来的结果能有多大的价值产生?!  第七、酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足,尤其是,当企业的资金链出现严重不足的问题时,不管企业的商业模式有多么优秀,巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐!  第八、品类组合严重不合理,重点不突出,找不到或者没有能力掌控和代理经销核心产品,不能形成一个合理的核心产品组合。  上述八个普遍性问题的存在,是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因,也是酒类连锁企业在发展的过程中亟需要解决的问题。对于这些问题,各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到,并且都在试图找办法进行规避,但是,往往都是因为以偏概全,一叶障目,没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案,导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”,问题仍然是接连不断地出现。  突破酒类连锁企业成长困境的八个策略  那么,作为酒类连锁企业的决策者,到底应该如何规避掉上述的八个问题,找到对应的,有效的解决之道呢?  第一,设计一个正确的商业模式  一个商业模式的好与坏,决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败,它指导着企业面对什么样的消费群体,做什么业务,如何去开展业务,通过什么样的策略和盈利模式,组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲,大部分都是从品牌代理商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式,其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别,但对于酒类经销商来讲,任何一种模式都不能独立的割裂出来,独自发展。所以,新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求,酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为,首先,要有一个明确的战略定位,所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如,华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位;石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位”。其次,在业务模式上,是采用直营模式还是合作、加盟的模式,要有主次之分,更要有侧重,以免在业务模式的运作过程中出现矛盾,产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出,在同一区域上,往往会出现厂家直营店和当地经销商加盟店之间争夺业务的现象,这不仅会影响到厂商关系,还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后,发现客户价值,找到客户的需求点,通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求,实现价值。比如,苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”:推出全新一代实体零售门店:地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等,并集合创新商业设计、智能服务升级,营造出全新购物体验,是苏宁未来店面的主力形态。1 2 下一页。

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