下载时时彩投注平台29:“考研族”众生相 3000余考生上大课席地而坐吃午饭

来源:中国节能在线网  作者:麻英毅  发表时间:2018年08月17日 00:43

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经销商,就是取得生产厂家的授权,在某一区域和领域只拥有销售或服务的且自负盈亏单位或个人。随着竞争加剧,终端为王思想的盛行。厂家对终端的把控越来越强烈,经销商自主经营的权利逐渐被弱化,沦落成了配送商。  什么是配送商呢?顾名思义,配送商的主要职能就是商品的配送,有配送能力即可。当然也是厂家转移资金压力和市场风险的渠道。所以,行业内有一句话“经销商就是有钱的搬运工”大公司的经销商感悟更为痛彻。做大品牌的经销商,只要出钱,出车,出库房即可,别的一切厂家搞定。这种保姆式的服务,经销商开始会感觉很爽,可随着时间的推移,经销商会发现自己的独立生存能力越来越弱,对厂家的依赖性越来越强,小白鼠病越来越凸显!  随着分工专业化的要求,传统的配送商模式已经无法跟上时代发展的步伐。厂商,经销商必须转型,厂家必须学会放权,经销商必须学会经营,从配送商转型为营运商无疑是最明智的选择。  什么是运营商呢?运营商就是从市场营销到物流配送,到售后服务、人员管理等一切问题自主决策,在一定范围内拥有独家销售权利的个人或单位。运营商和配送商主要的区别在于自主决策权的大小。运营商拥有更大的自主经营权,相应的,运营商的要求也比配送商高。有钱,可以做配送商,但未必能做运营商。  配送商模式的弊端:  第一、对经销商来说,上文已经提到,厂家提供保姆式的服务前提是牺牲经销商的利润。没有厂家赔本赚吆喝,所有的投入其实就是羊毛出在羊身上。  第二、从厂家方面来说,给经销商提供保姆式的服务,必然会增加运营成本,增加管理的难度。  第三、从效率来看。决策参与的人越多,效率越低,厂家保姆式的服务,必然会增加人员,人的增加必然会导致沟通存本的增加。现实中,一个小小的市场方案至少十人以上签批,至少一个月才能落实的例子比比皆是。  第四、从解决问题的导向来看。保姆式的服务,决策者通常不是听得见炮声的一线战士。决策者站在自己的角度来决策,比如财务导向,领导导向,而不是居于事物的本身,很多荒唐的决策就是决策者所处的位置不同所导致的结果,正所谓屁股决定脑袋!  综上所述,配送商的模式弊大于利。经销商需要改成,需要向运营商转变。  由于工作的原因,接触到很多经销商,发现一个问题。越做得大的经销商,对厂家的依赖越小,对自由决策的权力要求却很大,这类经销商其实就是上文我们提到的运营商,他们对厂家的要求很简单――提供质量过硬的产品,给到一个底价。促销、渠道规划、市场引导他们自己搞定。其实这种模式早在医药行业已经存在,医药行业称之为大包模式。  个人相信,未来,大包模式将会盛行快销行业。厂家主要做好产品,培育好品牌,其它的一切交给运营商。  欢迎交流,个人微信:18286008065

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【中国白酒网】作为我国饮食文化的重要组成部分,白酒在人们的日常生活中占据着重要地位。在巨大的消费需求下,白酒市场历来硝烟弥漫群雄四起。  随着中央“八项规定”,践行节俭之风,亦让白酒市场上的一块大蛋糕——政务消费,销声匿迹。告别了奢华与浮夸,回归到品质与文化,在转型的阵痛中,市场持续低迷,行业重新洗牌,消费者更趋理性,厂家力求突围。  据相关统计显示,2014年只有3家酒企实现销量增长,其余90%均呈下滑状态。剔除政策因素,一个不容忽视的原因是——行业产能过剩:目前白酒行业实际产能为3600万千升/每年,而整体消费能力为1200万千升/每年,在这样严峻的形势下,如何涅槃重生,挺过市场“寒冬”,成为白酒企业亟待破解的难题。  低迷 三大因素成关键  过去10年,是白酒行业发展的“黄金期”。2005-2012年间,白酒行业产量年增幅达到13-27%,销售增幅保持在20-38%之间,而2013年产量同比增速骤减为5.81%,销售增幅则降至14.38%,2014年行业增速继续下滑,被业界公认为白酒行业最艰难的一年。  受国家政策调整影响,“三公消费”大幅减少,高端酒整体降价,集体退出公务消费,全面回归市场,进一步压缩中端酒的市场份额;白酒库存量大,经销商、渠道商压货多,原来渠道中的存货现在要在终端进行消化,且过程缓慢,导致各酒企业绩下滑;加上消费者更趋理性,中低端白酒品牌林立,产品同质化严重。这三大因素已经成为拴住白酒企业大跨步前进的沉重锁链。  业内专家也表示,白酒行业的问题,并非一日之寒,长期以来白酒企业重产品推出,轻市场反馈;重广告诱导消费,轻终端渠道建设以及与消费者体验沟通,这些陈年诟病在紧缩“三公消费”之下完全暴露,国家政策调整只是压倒白酒行业过去泡沫繁荣的最后一根稻草而已。  整合 酒企多元谋破冰  随着互联网消费模式兴起,酒类电商渠道虽然不是主流销售渠道,但仍以其高度的消费黏合度逐渐受到白酒企业的关注,去年“双十一”期间,酒仙网、购酒网、1919、中酒网等四家酒类电商的当天白酒销售总额等于一家4亿元左右企业一年的销量。其中,酒仙网公布其“双十一”白酒销售战果417.9万瓶,约2000吨,相当于一个中型酒厂一年的产量。在行业整体低迷的情况下,许多白酒企业选择拥抱电商寻找销量突破口。业内人士分析,酒类电商渠道的销售额只占到白酒总销售额的5%,远低于服装等行业的占比,上升空间巨大,酒企在转型互联网营销过程中,应积极应对渠道变局,适应新变化,力争在行业低谷中顺利突围。  在产品突破方面,众多白酒企业推出了订制酒。订制酒是为了满足消费者个性化需求,在产品本身赋予一些订制化的标记,给客户带来更多的体验价值。例如简单的婚宴订制酒,酒瓶上贴上新人照片,包装盒上打上祝福语;深层次的订制则是产品符合企业文化,符合个人的文化、个性、做事风格,达到满足精神需求的目的。虽然目前订制酒并非白酒的主流销售方式,但却是消费者需求细分的一个必然结果。  通过走访了解,陕西酒企几乎每家都在做订制酒,酒瓶身上都预留有位置供客户个性化选择,订制酒通过婚庆公司渠道订制婚宴用酒;多数电商拥有订制渠道,一些酒企还有专门的团购订制部,为各种企业提供酒品业务专项服务;作为白酒的主要销售渠道之一,超市也有订制酒服务。定制酒的渠道日渐多元化,形成了一定的市场规模,未来有望成为酒企重要的增收品类,成为酒类营销中的一种潮流。  回归 白酒2015或迎变局  如何抓住更多的消费群体,重新定位,实现品牌在市场上的价值,在更趋理性的市场上创出一片天地,成为白酒行业、白酒企业亟待解决的问题。陕西省酒类运营商企业协会相关负责人说:“白酒行业接近触底,消费已经理性化。从五粮液、茅台经销商年会上看,茅台、五粮液等高端品牌酒的价格体系趋于稳定。以名酒600-1000价格区间、地方酒100-300价格区间、地方二线酒100-200价格区间的三个主力消费带已经完全形成。中低端酒已经把经销商的利润压至最低,高端白酒消费则呈现碎片化。”  “一切以消费者为导向,全面顺应市场变化,每款产品都要做到与消费者对接、与消费场景对接,力求接地气,这是太白酒业今后的基本战略。”陕西省太白酒业有限责任公司董事长舒国华在谈太白酒变革时说道。太白酒业新研发的淡雅酒体总共有超过3000余人次的口味盲测,受到消费者广泛好评,为太白酒提供了重要的竞争砝码。“无论是品牌标识的改变,还是产品品质的提升,最终都要让消费者来感受。”  省内酒业专家分析:“这两年白酒行业下行,企业需要重新深耕自身文化,培育消费者认同感。对于陕西酒企来说,2015年是很好的发展机遇,陕西酒企独特的历史文化渊源以及多年的市场价值,在前几年并没有得到很好的挖掘,品牌自身的优势价值也没有凸显出来,所以才会运作不利,始终偏居一隅。在行业迎来重大变革之际,陕西酒企应结合自身实际,找准定位,与竞争对手展开差异化的竞争,重点打造拳头产品,才能提升进而带动整个陕西白酒行业的发展。”。

2016年眼看将飞逝而过,现在广大经销朋友又要准备面对新的一年了。然而在即将过去的一年里,由于经济下行导致存量减少,上游企业缺乏创新(推出具有吸引力的新产品)导致增量不足。另一方面人工成本不断增加,能源、原材料和各项费用持续上涨,加上过度竞争使得目前很多经销商都处在一种收支不平衡的状态。 在即将到来的2017年,如果经销商找不到新的利润增长点而成本却不断上升的情况下,要想提高利润,就必须变革各方面陈旧的做法,不断推动组织结构的改革。如果还按照原来的管理和销售方式经营的话,那么无论怎么努力,利润还是会逐年减少,最终变为零甚至亏损。那么经销商该如何面对2017年呢? 调整产品结构 在经济高速增长期,每个经销商的利润机制都大体相同,即扶植起“摇钱树产品”,然后用它的利润来弥补其它产品的亏损。也就是说经销商公司的产品良莠不齐,有赚有赔没有关系,只要最后的收支合计为盈利,就万事大吉。 但现在“只要整体盈利就万事大吉”的想法很可能是公司亏损。因为哪些摇钱树的产品会成为红着眼睛寻找“赚钱产品”的其他公司的首要攻击目标,在过度竞争之下,利润就会迅速下滑,无法弥补其他产品的亏损。因此,那种“东方不亮西方亮”的想法,必将是公司陷入全面的亏损之中。要解决亏损问题,必须该砍掉的砍掉产品,同时通过调整产品结构来确保公司盈利,更重要的是一直坚持下去,必须做到每一个产品都是摇钱树产品。因此必须把“棵棵都是摇钱树产品”作为经营的理念。 管理创造利润 在经济高速增长期,因为经营环境好,销售额不断增加,利润也持续增加,每年无需特别拼命,公司的财源也会滚滚而来。因此每个员工即使不为增加创收、降低成本而日夜奔波,仅仅忙完分内的日常工作,也能确保公司的整体利益。 但是,今非昔比,原来的各种产品价格一路走低,销售额也很难有显著的增加,加上缺乏具有吸引力的新产品,导致公司收入停滞不前甚至下降。而员工的工资却不断上涨;原材料和能源的价格像断了线的气球不断上升;各项经费开支也有增无减,简而言之公司受到收支两方面的压力,如果仍延续以前的做法,即使使出浑身的解数也可能面临亏损。 总而言之,那种坐等利润上门的时代已经过去了,如果因循守旧必然导致亏损。要确保公司的利润,只能通过公司内部的努力来“创造利润”。 因此,公司必须进行全员分工,并精简人员(裁减掉那些被养活的人),消减经费;砍掉不盈利产品,减少库存积压提高流速。还要抓住一切机会提高销量和利润,即使成效不甚明显也不能放弃。总之,每个人都必须创造利润,对于那些被养活的人要么裁减,要么进行改造成为创造利润的人,这才是低速增长期经营状态。 管理方式的改变 在经济高速增长期,听取、采纳员工的意见很重要,当时经营的外部环境很好,公司的发展方向也已确定,不需要为盈利担心时,经销商关注的重点在于如何调动公司员工的干劲,提高大家的士气,以谋求公司的发展和壮大。所以,推动公司前进的动力是“自下而上”。 由于在经济高速增长期,公司规模逐渐扩大,但为了确保人手充足,不是员工轻易辞职,慢慢开始过分体谅员工的心情;对员工只表扬不批评,更别说斥责和警告了;即使有了非提醒不可的事,也是在饭桌上趁着酒劲说出来;工作方面的告诫也尽量用非常委婉的语气,诸如此类的习惯,持续了相当长的一段时间。俗话说“习惯成自然”。越来越多的经销商既是发现员工身上存在问题,也不会正面地明确提醒他们。可以好不夸张的说,员工听不到逆耳之言,问题意识变得越来越模糊了。 但现在,必须有经销商亲力亲为的事情越来越多,例如消减不盈利产品,裁减不盈利人员,革新销售方式.......如果这些问题不能及时地加以解决,公司就很难盈利。所以公司推动力的方向变成了“自上而下”。在公司找不到新的增长点而成本不断上升的情况下,要想提高利润,就必须变革各方面陈旧的做法,不断的推动组织机构改革。在这种背景下,经销商必须勇于成为第一个吃螃蟹的人,带头开始公司内部意识革新和二次革命,下定决心全面颠覆公司内部根深蒂固的旧观念,雷利风行地推进问题解决。 因此经销商要想发挥强有力的领导作用,必须从自己的办公室走出去,投身到实际业务中。如果离“现场气氛”太远再能干的人也会失去灵感,走向失败。整天局限于斗室之中,就会比别人的工作节奏慢半拍,而且不能在问题的萌芽阶段发现它们并加以解决,从而错失良机。 从卖货商向服务商转变 原来大部分经销商的运作方式是“重销售,轻服务”。都单纯的注重送货、结款等系列业务工作,产品的销量成了自己唯一的目标;忘记了市场的开发、维护,体系和网络的建设;忘记了帮助客户做大做强、共同发展;忘记了正在的营销终端是消费者的心理认同。 因此经销商要从卖货商向服务商转变,强化终端和消费者服务。和终端一起研究怎么快速把产品卖给消费者,终端没有货自然就要进货;和终端店联合建立典型的消费者档案资料,方便消费者服务工作的开展,以赢得消费者对该产品(品牌)的忠诚度,争取回头客。 更新观念,锻炼部下 目前经销商的最重要任务之一就是更新下属的思维方式和价值观念,有一件事让我很难理解,就是经营环境发生了如此大的变化,经销商人的意识却没有发生根本性的变化。现在销量增长已经不是绝对指标了,问题的关键在于利润、利润率和利润增长率。销量达不到一定水平就没有意义的看法,其实是经济高速增长期的遗存物,那时的销售额和利润都比较稳定。而到了现在,无论销量大小都无法决定成败,重要的是利润的绝对额,如果不改变原来的观念,总有一天会造成无法挽回的损失。 如今的价值,不在于仅仅维持日常业务的运作,还要完成公司的组织改革,变革大家的思维方式和工作方法,创造出真实可见的利润。 因此,经销商要成为“魔鬼”上司,认清自己的目标和方向,只要有机会就要苦口婆心的重复宣讲,必须花时间不断重复。 另外,经销商还必须明确提出每个部下的优点和缺点,赏罚严明,一次不能改正的提醒两次,两次不行的话提醒三次,不厌其烦地指出来,朝着适应新时代的方向培养全体部下,是经销商必须完成的任务。 如果关系公司存亡的重大变化,那么无论遇到多么大的阻力,经销商都要毫不畏惧的坚持下去。要在充分准备的基础之上,完全说服下属,让他们重视起来。要完成组织变革,难免会有阻力、误解、诋毁甚至针对个人的非难。但如果不经历这个过程,改革也很难进行,担心这些只能一事无成。因此团队绝不向某人妥协;一切都要从经营角度出发,个人的要求要视个人的情况而定。这样,公司内部的价值观统一后,就不存在冗员问题。在人情上顾虑过多的话,间接管理费用就会增加,行动难度就会增大,实际战斗力就会下降,业绩也会大幅滑落,员工对公司的潜在不满也会越积越深。无论从哪方面看都是不利的。 能否在“长期的艰苦奋斗”中取得胜利,是今后经销商生存和发展的必备能力但是现实中,很多经销商做一件事的时候,发现没有效果就立即停止,另外再换一个办法,新的办法还是不行,就在换别的......。当然一下子就找到与现状相适应的措施很难,采用先试一试的效果是需要一段时间的,转换过早过勤,永远也抓不住重点,结果只能让下属疲惫不堪,事情以失败告终。 因此不擅长在长时间内坚持不懈地做一件事并使之成功的经销商,不适合在低速增长期生存,是改造自己呢?还是因为讨厌坚持而选择新的道路?这是2017年经销商必须面临的选择。。

编辑:麻英毅

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