信用盘彩票平台:中国航天系统科学与工程研究院院长薛惠锋谈军民融合

来源:南太湖网  作者:洪冰香  发表时间:2018年08月19日 16:30

信用盘彩票平台:加长版“复兴号”暑运首日满员出发,{破除“民企腿短”顽疾 降费减负,让企业轻装快跑

在酒类行业大分化、大重组、大变革之际,希望怡亚通和经销商的相爱相杀不再发生,也希望后来者谨记教训。  起初,这似乎是《中国合伙人》的酒业版本,是一个关于分享、创新的励志故事。可后来渐渐变成《中国式离婚》的套路,多方面的利益纠葛交错,剧情扑朔迷离。随着矛盾不断激化,这最终成为《谍影重重》,在曲折、反转的情节背后,是酒类经销商调整前行的步步惊心与艰难困惑。  参与这一事件的主要角色,分别是深圳怡亚通股份有限公司(下简称怡亚通)全资子公司安徽怡亚通深度供应链管理有限公司(下简称安徽怡亚通),及其合资公司怡和、怡成公司经销商股东王军、魏洪云。  他们之间究竟发生过什么,酒商联合之路又将走向何方?日前,云酒头条专赴安徽,力求还原剧情真相。  昨天,云酒头条推送了第一篇文章——从整合到决裂,酒业版中国合伙人散伙真相调查,呈现合肥百昌商贸总经理王军与怡亚通成立怡和公司后的恩怨纠葛。就在王军和安徽怡亚通矛盾冲突的同时,另一幕更具戏剧性的事件正在他们身边发生。  对于魏洪云,甚至连她的对手们都评价,这是一个非常执着的女人。魏洪云的鸿飞工贸曾经是合肥市场的纸品销售大户,2014年,她与安徽怡亚通合资组建了怡成公司,希望在酒行业有所突破发展,但随后的剧情发展却远远超出了她的想象。  一个小股东和董事会的斗争  2014年5月,魏洪云与安徽怡亚通牵手成功,在双方合资成立的怡成公司中,安徽怡亚通占股60%,魏洪云占股40%。为了做大市场,魏洪云又介绍两位小股东吴克斌、李建伟加入,他们两人各占股13%和10%,魏洪云所占股份减少至17%。  怡成公司成立后,魏洪云表示自己有其他项目,不参与合资公司经营管理,而是以其老公司鸿飞工贸运作了“鸿飞E家”等电商项目,并为此向怡亚通方面借款,后又希望安徽怡亚通为其借款提供担保。对此,安徽怡亚通以上市公司担保严谨为理由予以拒绝。  之后,魏洪云认为怡成公司经营亏损,提出要取代原总经理吴克斌,掌握公司的经营管理权,还为此向公司提交了书面申请。于是怡成公司按照相关法规召开董事会,考虑到现有经营团队稳定,以及魏洪云多个外部投资项目存在负债问题,为保持公司健康发展,董事会以6票反对1票赞成未予通过魏洪云的申请。  对当时情况,安徽怡亚通出具了相关书证。  经过这两次事件,魏洪云与安徽怡亚通的关系出现了裂痕,而之后双方关于股权质押的纠纷,使矛盾进一步升级。  安徽怡亚通表示,怡成公司成立后,鸿飞工贸未及时按协议将下游客户转至怡成,怡成公司只能通过鸿飞公司供货给下游客户,导致鸿飞公司欠下怡成公司货款近700万。后魏洪云将其在怡成 17%的股权质押给安徽怡亚通,向其借款650万,用于偿还怡成债务。该笔借款魏洪云逾期未还,根据股权质押合同,安徽怡亚通有权利收回股权。  对此,魏洪云持截然不同的观点,称合资时安徽怡亚通已有口头承诺,原上游企业给予自己的相关授信政策不变,其后变卦导致自己经营困难。而鸿飞工贸主攻新项目,原有业务归入怡成公司,和怡成公司只是分工不同。  安徽怡亚通表示,魏洪云的说法系“子虚乌有”,双方合作以文字合同为准,除此以外都是混淆是非,怡亚通是一家上市公司,合同是双方责权利的最后约定,遵守合同是契约精神的体现,强调口头承诺无书面协议,这种说法是站不住脚的。  情况到了这一步,双方都没有丝毫让步的意思,魏洪云拿出了她的“执着”劲儿,向董事会发起挑战。为此,她先后向大股东连发五颗“炮弹”,而安徽怡亚通也一一给予回应。  第一:资金归集争议  魏洪云:怡亚通整合以后,合资公司资金必须归集到省公司及股份公司,怡亚通方面不征询小股东意见划转资金。自己作为小股东,是共同出资和怡亚通做生意,不是把公司卖给了怡亚通。资金归集干涉了合资公司财务权。  安徽怡亚通:合资公司的资金使用管理须按照怡亚通相关制度流程执行,接受怡亚通资金统一收付的管理方式。作为上市公司,资金管理既是公司日常财务管理的重点,也是监管部门监督的重点,资金归集作为资金管控的一种手段,也体现了公司利益最大化,效益优先、计划性原则及控制风险原则,这是合资双方合同里明确约定的,必须接受上市公司的财务规章制度和规范核算管控要求。  安徽怡亚通出示双方协议,并表示协议第二十三、二十四条说得很清楚,资金归集是合法的公司财务管理行为,也是合资时双方约定的核心条款。  第二:虚增利润嫌疑  魏洪云:怡成公司虚增利润700万。  魏洪云出示的相关文件截图  安徽怡亚通:图片为普通EXCEL文档,其真实性存疑。对于其中涉及到的上游代垫费用,合资公司财务管理实行“权责发生制”,公司和上游厂家对账有一个时点,而且上游对怡亚通在完成任务后还有年终返利,财务规则处理不同,造成账面数字差异。怡亚通在上游代垫费用管理方面,严格按照合同约定及公司规章制度的要求进行,并且与上游厂家进行对账确认。  魏洪云:希望看到厂家的对账公函进行确认。  怡亚通:厂家出示对账公函后,魏洪云可以按法定程序进行查询。  第三:怡成是否亏损,小股东是否被剥夺财务知情权  魏洪云:怡成公司两年未分红并一直亏损,我最初还能看到公司财务报告,后因向安徽怡亚通提意见而失去了财务知情权。我随即向法院起诉,法院判决支持我的查账要求。我有证据证实2015年怡成公司亏损,而且我在向法院起诉前未到公司查账。  怡成公司股东、总经理李建伟:怡成2014年5月成立以来,2014年下半年是赢利的,并对股东进行了分红,魏洪云应得分红也有记账。2015年度公司赢利,原计划在2016年分红,因为魏洪云纠纷拖延至今。2016年公司有一定亏损,但魏洪云所说和事实出入很大。李建伟表示,一切相关情况均有财务报表为证,魏洪云可以来公司查账核实。法院起诉通知书送达怡成以前,魏洪云已到怡成查账并有照片为证。  第四:利用怡成借款,是否掩盖被担保公司亏损真相  魏洪云:怡亚通作为一家上市公司,在明知怡成公司严重亏损,财务造假的情况下,仍然虚构怡成公司的总资产及净利润,并为怡成公司对外的巨额债务进行担保。严重违反了《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》等规定的上市公司应当如实、客观的进行信息披露等规定。  安徽怡亚通:公司的正常经营运转,除了怡亚通对合资公司投入注册资金、运营资金以外,还会向金融机构进行融资,怡亚通为合资公司提供了100%的最高额担保,超出股权份额部分,怡亚通也相应的要求小股东签署反担保协议,这些都是合情合理、合法的融资途径和权益保障措施,却被别有用心地歪曲解读了。  第五:是否采用非正常手段跟踪合资公司股东  魏洪云:安徽怡亚通为掩盖其虚假财务和管理混乱等,雇佣私家侦探在2016年11月18日至11月24日对其两家合资公司的股东魏洪云及安徽怡和王军进行非法监视,相关材料已被公安机关采纳。  安徽怡亚通:上述材料非正式法律文书,真实性尚待核实。文中的黄泽鹏及金某均非怡亚通雇佣员工,也没有任何证据表明双方有合作关系。有证据显示魏洪云曾带社会人员多次扰乱怡成公司月度经营会议及员工正常工作,影响公司正常经营等行为。怡亚通为维护企业合法权益,将保留通过诉讼维权的权利。  据了解,当事人王军已将此事申请立案,魏洪云表示有相关证据表明怡亚通是幕后主使。安徽怡亚通回应称,以事实为依据,不怕对簿公堂,但是没有依据就属于污蔑和抹黑,怡亚通将通过法律程序解决。  围绕五个方面的相关情况,双方已进入司法诉讼程序,这场小股东与董事会的斗争,需要司法给出结果。1 2 下一页

旺百家娱乐

白酒行业的四大传统渠道中,流通及餐饮渠道一直作为所有企业关注的强势渠道,在剩余的两大渠道中,对于团购渠道的重视程度也是越渐提升,甚至有凌驾前两种渠道之势,而商超渠道作为一个“老牌”渠道,却一直不温不火,随着行业转变,营销之争越加激烈,全面覆盖市场内的所有销售渠道成为企业的研究课题,也促使各商家对于商超系统的争夺战回到第一战线。临近春节各大商超系统人流量逐步增多,各类产品销量急速提升,面对极具诱惑力的销量贡献,很多白酒企业也怀揣憧憬投入重金进入了各大商超系统,但体现的业绩却是千差万别,如何玩转现代商超渠道,我们做一些简单的分析。 市场调研及数据分析 首先罗列销售区域内的各大商超系统的种类和各个门店的数量,通过各系统的总店可以调取商超系统内的白酒销售数据,通过数据分析找出其中的白酒销售动销量较大的商超门店列为首选目标,当然各商超的销售数据作为商业机密不可对外公开,但这就取决于企业对于商超系统内关键人员的公关工作做的是否到位,虽然不可以直接将数据打印,但是记录几个关键数值是必须做到的。 在这些数据中,最为重要的是白酒品类的分门店销售总量数据、白酒各品牌产品销售前三名乃至前五名的销售数据。 从白酒品牌的销售总量数据中可以判断出该系统是否具有首步开发价值,过低的销售总量说明该系统的白酒销量过小,而未来的商超系统开发投入费用较高,失去了销量贡献的最大功能,仅作为品牌、产品展示、价格标杆作用,只会提高企业的费用率,投入产出不成正比,而产品销售排名,可以分析出该系统的白酒销售最大量的档位所在,通过结合企业产品的价格档位,有针对性选择或开发适合的产品进店,有销量空间才有未来销售提升的可能性。 完成数据记录后,需进店实际观察销售排名靠前产品的实样,包括包装风格、规格度数,以及询问酒水组人员此类产品在淡旺季不同的消促方式,用以后期的产品进店推广规划。 最后需要了解产品进店的所有费用明细,包括进店费、店庆费、节假日费、条码费、促销员管理费、海报费、陈列费、专柜陈列费、堆头费等,在这些费用当中,部分费用是分淡旺季不同价格的,例如春节期间的堆头费用对比淡季高出很多。 进店产品选择及消促设置 所有的产品进店中,需根据不同的战术需求进行分类。 首先是主力产品,商超系统在除去销售功能外,品牌展示及价格标杆作用同样明显,所以主力产品务必进店,为体现产品价格标杆作用,主力产品在商超内的销售价格不可低于市场的实际成交价格,部分商超系统零售价格设置是按照产品的进货价加上自身利润需求,所以可在产品的供货价格上下浮动用以调整商超零售价格,因主力产品属销量贡献占比较高,而价格标杆作用不可放弃,所以需要有选择性的投入消费者促销活动,加速产品动销,为了不破坏产品价格体系,消促设置不可随意为之,首先了解主力产品在市场中的实际成交价格,以商超零售价与市场实际成交价之间的价差作为消促投入的力度参考,消促形式中,折价、返现、满减、搭赠明确价值礼品等方式对于产品价盘影响较大,需谨慎使用,而满额抽奖、幸运转盘、搭赠非明确价值礼品、厂商周活动(主要用于店内传播促销信息)等方式则可放心使用,出于活动的目的不同,可由企业自行选择,切记不可因商超主力产品促销力度过高,而影响整体的流通市场销售,得不偿失,从促销的时间段上看,主力产品促销时段不宜过长,建议以各节日时段、商超促销时段予以安排。 其次是非主力产品,该部分产品的主要作用在于未来主力产品培养、补充主力产品销量、狙击竞品主力产品等,其中前两种产品操作方式与主力产品操作方式类似,在此不予赘述,狙击竞品主力产品需跟随竞品主力产品的价格设置甚至包装风格贴近,非节日、商超店庆时间段内,以零售价销售,进入这两个时间段内,以超大力度直接折现、返现、满额折扣等方式进行,以破坏竞品主力产品销量为第一目的,不需考虑产品价格体系稳定问题,从产品选择上应是特通渠道开发产品或者其他渠道中选择性铺货产品。 再次是高促走量产品,纵观目前商超渠道,出现一个普遍现象,一些名企擦边球产品甚至未知企业产品总能获得部分可观销量,依靠的方式非常简单,买一赠一等,此类产品从低到高均有分布,且总能切走该档位内主力产品部分销量,所以在条件允许的前提下,企业可以考虑开发此类产品专门用于节日期间的高促走量,对于此类产品消费者购买目的一般用于赠送而非自饮,所以对于产品包装需具有档次感,特别对于商超内其他同等价格产品,需要高于对手。在消促形式上,除去买一赠一外,可以考虑其他形式,符合购买消费者的潜在需求即可,从消费心理分析,该部分消费者的占便宜心理要更强,所以搭赠高质礼品、多重赠品等形式更利于达成销售。 品牌展示及配套人员设置 许多企业觉得已花费高额的进店费用完成产品进店,即可静待业绩上升,但商超系统的运作需要比其他渠道更具有序及计划性,产品进店后,如无其他动作,一般会被商超的酒水组理货员随意的放置在货架的最末端,随着时间的推移,向更差的位置、更少的品项变化,直至产品回收仓库,最终受商超系统的末尾淘汰制影响,直接退货,所以产品进店后,可利用货架陈列费、端架陈列费、堆头陈列费等方式将产品展示,并且通过普通物料,价格牌、冠军贴、跳跳卡、海报、大小X展架、堆头KT板等,特陈物料,地贴、货架/端架KT板、储物柜贴、包柱、酒柜灯箱、年货街悬挂灯笼/KT板、堆头特陈等等方式,将产品及品牌突显或差异化的展现在消费者面前,用以增加销售机会,当然所有陈列或物料全年进行投放费用很高,所以可根据产品的促销节点设置来确定大额的费用投入时间,相互配合提高销量,现代部分商超系统对产品销量,对其内部的采购及销售人员有较高的考核要求,所以企业对与商超的投入陈列及包装费用并不是其最为看中的,而销量才是,故可在企业投放消促费用时,要求商超减少对于陈列及包装得费用要求,缓解费用投入压力。 对于上述工作,需企业指派专业的商超业务及促销人员完成,所以人员是不可或缺的,业务人员须由企业或通过商超供货经销商设置,而促销人员除自行招聘外,还可通过商超酒水组人员兼职、社会人员兼职、第三方促销人员管理公司招聘来完成组织建立。 随着消费习性的转变,消费者对于商超系统的购买依赖性愈加强烈,所以商超系统应成为各企业厂家所关注的渠道之一,如何利用该渠道提升企业销量,也是值得整个白酒行业去研究的课题。。

经销商,就是取得生产厂家的授权,在某一区域和领域只拥有销售或服务的且自负盈亏单位或个人。随着竞争加剧,终端为王思想的盛行。厂家对终端的把控越来越强烈,经销商自主经营的权利逐渐被弱化,沦落成了配送商。  什么是配送商呢?顾名思义,配送商的主要职能就是商品的配送,有配送能力即可。当然也是厂家转移资金压力和市场风险的渠道。所以,行业内有一句话“经销商就是有钱的搬运工”大公司的经销商感悟更为痛彻。做大品牌的经销商,只要出钱,出车,出库房即可,别的一切厂家搞定。这种保姆式的服务,经销商开始会感觉很爽,可随着时间的推移,经销商会发现自己的独立生存能力越来越弱,对厂家的依赖性越来越强,小白鼠病越来越凸显!  随着分工专业化的要求,传统的配送商模式已经无法跟上时代发展的步伐。厂商,经销商必须转型,厂家必须学会放权,经销商必须学会经营,从配送商转型为营运商无疑是最明智的选择。  什么是运营商呢?运营商就是从市场营销到物流配送,到售后服务、人员管理等一切问题自主决策,在一定范围内拥有独家销售权利的个人或单位。运营商和配送商主要的区别在于自主决策权的大小。运营商拥有更大的自主经营权,相应的,运营商的要求也比配送商高。有钱,可以做配送商,但未必能做运营商。  配送商模式的弊端:  第一、对经销商来说,上文已经提到,厂家提供保姆式的服务前提是牺牲经销商的利润。没有厂家赔本赚吆喝,所有的投入其实就是羊毛出在羊身上。  第二、从厂家方面来说,给经销商提供保姆式的服务,必然会增加运营成本,增加管理的难度。  第三、从效率来看。决策参与的人越多,效率越低,厂家保姆式的服务,必然会增加人员,人的增加必然会导致沟通存本的增加。现实中,一个小小的市场方案至少十人以上签批,至少一个月才能落实的例子比比皆是。  第四、从解决问题的导向来看。保姆式的服务,决策者通常不是听得见炮声的一线战士。决策者站在自己的角度来决策,比如财务导向,领导导向,而不是居于事物的本身,很多荒唐的决策就是决策者所处的位置不同所导致的结果,正所谓屁股决定脑袋!  综上所述,配送商的模式弊大于利。经销商需要改成,需要向运营商转变。  由于工作的原因,接触到很多经销商,发现一个问题。越做得大的经销商,对厂家的依赖越小,对自由决策的权力要求却很大,这类经销商其实就是上文我们提到的运营商,他们对厂家的要求很简单――提供质量过硬的产品,给到一个底价。促销、渠道规划、市场引导他们自己搞定。其实这种模式早在医药行业已经存在,医药行业称之为大包模式。  个人相信,未来,大包模式将会盛行快销行业。厂家主要做好产品,培育好品牌,其它的一切交给运营商。  欢迎交流,个人微信:18286008065。

编辑:洪冰香

友情链接

粤B2-20040141 新出网证(粤)字022号 信息网络传播视听节目许可证:1910522 版权所有 [南太湖网]
? 2001 南太湖网, Ltd. All Rights Reserved. 未经授权许可,不得转载或镜像