大世界娱乐:烧酒何时在中国出现?追溯西南烧酒文化的酝酿

来源:南方都市报数字报  作者:希文议  发表时间:2018年08月17日 17:20

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三、深度协销模式的作业结构 在导入深度协销模式前,业务团队除了需要继续进行渠道网络的宽度拓展外,还要坚守住已有的成果,防止竞品的阻击,从深度上进行挖掘,提高单点效率,因此,经常会出现销售队伍“开发、维护、配送”等环节无法协调问题。即便是从车销模式过渡过来的市场,助销员也只能是与经销商共同提高铺货率,而对渠道的深度、尤其是AB类餐饮的开发可以说是望尘莫及了。所以,深度协销模式的具体作业内容是基于整合经销商、企业业务团队的资源,来规范渠道建设、提升渠道维护质量、提升渠道效率的系统作业。 1、“三力合一”的持续拓展与深度维护 深度协销模式的导入,明确了经销商业务、企业业务员和企业助销员三者的具体职责,三股力量的执行到位就形成了大于3的超级合力。下面我们来具体谈谈在深度协销模式下三者的具体职责和作业环节:1、经销商职责。在深度协销模式下经销商划区最终定格,原则上遵循800-1000家终端为一个区域,200-250个终端配备1辆送货车。同时,成立经销商委员会,它是经销商自选的联谊组织,负责协调与企业存在的问题和经销商之间的矛盾(如划区定格后,存在经销商直供终端的交叉问题,在经销商委员会的协商下同等级互换)。在具体的操作过程中,经销商业务承担配送职能(送货、收款)、服务职能(换瓶、换盖),并协助企业加强终端生动化管理。2、企业业务团队的职责与分工。原则上按照经销商区域设定作业区,每个作业区按照“1个业务员+N个助销员”进行配置:每个经销商配置1个业务员;200-250个终端配置1个助销员。业务员的主要工作职责包括经销商和业务员管理、新点开发、单点效率提高、终端活动检查以及市场竞争信息的及时汇总反馈。而助销员的主要工作职责是指导并协助经销商业务配送、终端客情的持续递进、终端生动化的陈列与展示以及终端促销活动的具体执行。在日常操作中业务员按线走访(5日循环);助销员跟车上午按线补货,下午完成业务员派发的临时订单(3日循环)。助销员由办事处统一招聘,业务主管考勤及日常管理,业务员对助销员进行业务过程管理和监督。助销员薪酬由底薪+提成构成,底薪由企业支付,提成由经销商支付。同时将助销员按照企业低级业务员对待,建立培训和晋升通道,考核合格后将有可能成为企业正式业务员。 2、深度协销模式的作业重点是提高单点效率 深度协销的关键目标就是提升单点效率,即挖掘渠道深度。它是整合经销商、企业资源的共同目标,更是深度分销的基石。协销的本身就是要通过商企双方的共同努力,提高渠道的分销效率,以每一个目标终端为坐标,持续提升、最终成为“完美终端”。

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四、如何在乡镇市场导入车销模式 1、何种情况下应该导入乡镇市场的车销模式? 乡镇市场分布广,单点销量小,整体市场容量却占据超过45%左右。过去,企业靠城市市场的“品牌辐射力”拥有大部分份额;今天,随着竞争的加剧,乡镇市场已经成为企业竞争的又一“主战场”。然而,车销的高昂成本却让企业常常是难以承受,那么,何时才应该导入乡镇的车销模式呢? 2、导入乡镇车销模式的基本流程 在乡镇导入车销模式可以为企业带来竞争力的提高,却也给企业在费用投入和管理上带来了极大的难度。毕竟,企业缺乏与乡镇村屯的客情关系、有时甚至是连村屯终端在哪里都无从而知,这就给导入乡镇车销模式带来了极大的难度和不确定性。为此,我们在为乡镇市场导入车销模式时,必须进行系统而周密的导入,从而最大限度地降低导入的风险和巨大的企业资源浪费。 3、乡镇车销模式的基本构成 乡镇车销模式是由特约二批商送酒工、司机和企业外聘的助销员组成,通过助销员的跟车协助特约二批商完成终端网点的开发与管理。乡镇车销实施其目的就是要在最短的时间里,帮助特约二批形成村屯终端的直供能力及意识,提高获利能力和不断提高的特约二批的专业配送能力。 4、乡镇车销模式的作业构成 乡镇车销模式中的车销范畴仅针对那些村屯终端盲点和交通不便的村屯,以及那些受到竞争对手严重侵袭的村屯市场,换句话说,车销模式的导入不是对所有乡镇渠道商进行的。在一个县城或乡镇,可能同时并存两种以上的模式,通过对需要进行车销模式的村屯终端排摸,形成准确的“定点车销”。 5、乡镇车销模式的考核与管理 乡镇车销模式的考核和评估关键在于助销员跟车管理的质量,由助销员核定每次送货订单的实际达成情况,并作出详尽而准确的汇总统计,以此做为特约二批享受车销奖励的唯一依据。同时,及时测算特约二批导入车销模式后的收益状况,且作出相应而及时的调整,以便更好地激励特约二批的车销工作。。

三、城市市场的车销模式导入——以哈尔滨市场为例 2007年我们在为哈啤在哈尔滨市场导入深度分销的时,就成功地运用车销模式完成了渠道的安全整合和过渡。当时,哈尔滨市场有3万多个终端,400多个一批商和二批商,更为复杂的是其中专销的分销商聊聊无几,本品的一批可能竟品的二批,反之竟品的一批则可能是本品的二批,这样的网络交织给渠道整合带来了极大的障碍。面对日益高昂的渠道促销成本和难以控制的终端网络,整合势在必行却是风险重重。为了确保整合按照既定的目标安全地过渡到理想的渠道结构状态,我们分三步完成了渠道的整合改造: 1、通过分销商评估确定目标深度分销商数量及名单。 抛开固有的一批和二批商划分,对所有分销商的评估从正向和反向两个角度进行评估,所谓正向即是由我们和企业市场部共同组成评估小组,根据销量占该区域比例、终端覆盖率、AB类餐饮控制率、终端直供比例、渠道经意识及抱负等这些影响渠道未来发展的关键指标对所有经销商进行逐一访谈和评估。同时,要求业务员对所有终端进行排摸,了解分销商的供货关系以及销量,同时推出终端进货计分卡活动,注明每次进货的数量和经销商名单,以此完成对分销商的反向评估。综合来自两个方向的评估,我们将目标深度分销商确定为50个左右。 2、以车销模式培养目标深度分销商,建立与所有终端的直供。 接下来,我们对目标深度分销商进行了模拟划区,以800-1000个终端为目标,加强对终端的直供与客情关系的建立。这个阶段,车销模式起到了积极的推动作用。在导入深度分销时,一定要学会“舍得”这一概念,有舍才有得,“舍”包含舍弃非目标深度分销商,也包含了企业对市场的追加投入,任何寄望于兼顾“两头”的做法只能是阻碍渠道整合的速度。为了帮助目标深度分销商提高市场竞争力,企业一次性购买了配送车辆68辆和增加助销员108名。汇同原目标深度分销商的车辆和分销商的业务员,形成了135辆车,车均覆盖终端200-250个终端的配送能力。同时,为了平衡现有分销状态,推出了一支利润较高的产品,指定给目标分销商销售。助销员跟车配送,通过新产品完成所有终端的直供配送关系。 3、待时机成熟,迅速完成渠道并网,一次实现渠道结构的精简。 车销模式的目的就是壮大目标深度分销商的实力,且避免因渠道整合导致市场地位的整体下滑。待时机成熟,即可完成渠道的整合并网。这里,我们要注意,并网的必要条件必须是目标深度分销商的直供率超过90%,市场份额从整体上未出现震荡的危险。2008年底,我们对目标深度分销商进行了再次的评估,将其中的34家符合条件的经销商最终确立为我们的深度分销商,一个扁平化的、直供能力强的渠道结构基本形成,接着通过大力度的终端促销,实施并网,即仅对34家分销商进行全品项供货。 就这样,历经15个月,哈尔滨市场的渠道结构整合基本达成目标。34个深度分销商与企业结成了“生死共存”的伙伴关系,在应对几百家经销商同时获取了更高的利润。。

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