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文章来源:广州租房网格    发布时间:2018年08月19日 16:24  【字号:      】

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按照贵州省委省政府的要求,茅台公司在转型之路上做出了3个转型、5个转变。其中最主要的是营销策略的转型。比如茅台针对个人和企业推出了个性化定制业务。茅台所做的一切转型努力的目标是将茅台真正面向市场,让茅台从“官酒”变为“民酒”。 问题: 茅台酒企目前应该怎么转,遇到的难题是什么?如何看待目前国企茅台集团的转型?  首先, 我认为茅台企业的转型最大的难点将会是这个特殊企业的思想观念问题。之所以这样说,这是由茅台企业的特殊体制所决定的。如同中国其他国有企业一样,茅台企业有着中国很多央企、国企等企业效率低下、管理落后、关系复杂的诸多特点,不同的是茅台在我国却又是一个极其特殊的、稀有的、每年都能赢取暴利的、一直存活的很自在的躺着也能盈利挣钱的特大型企业。茅台企业的特殊性还在于这么多年来,企业主要依靠品牌资源,行业红利、产地资源,权贵消费等为自己稳定的积累了大量财富,多年来茅台企业是真真正正的躺着也挣钱的令行业内、行业外都无比羡慕向往的企业。生于忧患,死于安乐,对于长期习惯坐享其成、躺着挣钱和花钱享受的茅台大佬们,突然面临剧烈的外部竞争,要求成员奔赴前线参与竞争劳动的难度可想而知。因此,茅台企业实现真正转型的最大困难将还会是企业的思想理念,复杂的内部关系处理,传统的国企文化体制变革问题。  其次,由名酒转向民酒这一过程中,对高端品牌的形象保护问题。物美价廉不是高端品牌的特性,这种策略使得高端品牌形象也必然难以持久。我们知道两年来茅台企业一直提出控量保价,就是为了维护企业产品的高端形象。这与企业进一步扩大销量,占据更多市场份额会有冲突,需要企业很好的进行解决。面对变化了的市场消费环境,国家调控管理政策,茅台被迫转型确实是有些措手不及。保持高价位高利润必然是企业销售业绩受到影响,企业的市场份额也会受到很大影响,难以完成贵州省政府下达的任务指标;倘若大幅度降价或开发出过多的中低端茅台产品,虽然能够很快扩大销售额,保持产品市场占有率,但这样将会对已经形成了高端乃至奢侈品、投资品的茅台品牌形象造成较大影响,做面向大众消费以量取胜的民酒和做面向少数权贵阶层消费以价位和品牌形象取胜的高端名酒的矛盾将会是茅台企业长期要面对的转型课题。  以上两个点也将会是制约茅台企业转型的最大问题。  茅台集团的转型,说大了是受国家政策、宏观环境的影响;是社会进步、国家反腐倡廉的结果;是中国经济发展社会逐步迈向正规的体现。说小了则是物极必反、野蛮成长之后的特殊企业乃至整个中国白酒行业进行自我调整发展的经济规律。  繁荣-危机-萧条-复苏,这是绝大多数经济行业发展的经济周期。中国白酒行业目前整体还处于危机中的调整期的初始阶段,茅台企业的转型也是这样。只是,茅台企业的转型在我国很具有代表意义,具有指向标的作用,他预示着中国白酒这个行业将会整体发生更大的变化,这种转型变革将会很快顺延到二流、三流酒企,也就是说它预示着我国的白酒行业将会逐步进入深度调整期。。


【中国白酒网】酒行业“一招鲜吃遍天”的时代已经过去,单一或局部的优势已经不能支撑企业的有效运作。未来,要追求可持续发展,企业就一定要明晰自己的战略定位,及时采取正确的行动,依托健全的组织架构和管理体系,依托完善的运营体系对供应链上下游资源有效整合,发挥整体优势。 销售回归本位 纵观中国白酒市场,可以概括为商家众多、香型各异、品牌纷纭。商家众多、香型各异不是坏事,有竞争才能有比较,才能提升消费者利益。 但对于每一家酒厂应该以一个品牌通吃天下,还是需要多品牌作支撑就需要认真调研、仔细研究、审慎决策: 一、面对消费者需求,这些子品牌的推出是否做了针对性的市场调研与分析值得商榷; 二、各酒企的子品牌有多少在竞争区域是重合的值得商榷; 三、每一品牌需要多少款产品作支撑,目标客户群是谁,包装如何设计都需要认真考量。 中国白酒未来十年必将进入精益化营销时代,而精益化营销则要求侧重消费者的消费拉动,实现“品牌致胜”。需要对消费者消费需求的发现和消费习惯的培养,针对不同世代、不同消费喜好、不同收入结构、不同社会交往、社会活动各异的人群的生活习惯、喜爱偏好,推出一些适合其需求产品,并在品牌宣传时注意进行消费引导,全方位地培养属于自己的忠实消费者。要尽快放弃简单的价格区隔消费者、包装区分产品档次的产品销售思维。 酒厂需要放弃“营销制胜、渠道为王”的销售“龙头”思想。销售只是企业经营的一项基本职能,销售队伍更依靠结果评价业绩、更需要直接激励和有效管理,但在其它方面和其他部门应处于平等地位。 销售只是服务消费者供应链的一部分,企业只有整合全供应链的优质资源和着力打造供应链的运行效率和质量,才是全面超越竞争对手的根本策略和唯一的路径。 重视供应商 中国古语讲“物以类聚,人以群分”,市场经济领域也存在这样的规律。上下游企业间强强联合往往会实现规模经济,同业间强强联合往往会实现范围经济。 就白酒行业而言,经销商的能力与实力对白酒营销至关重要;同样,酒厂选择的供应商的实力,不仅直接影响酒厂的产品质量、响应速度、旺季产出,甚至影响新产品的开发和品牌美誉度。因此,酒厂要放弃注重销售渠道和经销商,轻视供应商的落后理念。 能力与实力迥异的包材企业所生产出来的包材也有实质性差异,大型包材生产企业有严格的生产管理体系,可以保证包材质量的稳定;也有实力吸引顶尖的技术人才,以较强的研发能力满足酒企对包材升级换代的需求;会更加注重自己的社会责任,避免使用对环境和食品安全有害的生产工艺和材料,向消费者传递产品的风格气质,提高产品的吸引力,强化消费者购买产品的动机。 因此,在白酒行业大调整的背景下,富有远见的酒企必将对自己的供应商体系和销售体系进行重新思考,并择机进行优化,实现上下游企业的强强联合;并通过建立督导与考核机制的有效运行,实现对供应商、销售商的吐故纳新,不断提升供应链的整合实力和企业的整体竞争力。 优化产品品牌 对于品牌缺乏规划和产品缺乏定位、新品不断推出、产品数量繁多带来的混乱,笔者建议各酒企借此行业调整之机,向外企学习一些成熟的品牌运作手段,对中国目前的消费者做详细的调查研究,根据不同人群的消费习惯、消费场合进行细致的产品品类划分,深度挖掘企业自有的文化优势和资源优势,并进行品牌优化,在此基础上,对产品重新定位和分隔,慎重推出新的产品序列,以全新的供应链作支撑,实现企业经营模式的转型升级。 打造信息化平台 酒厂过往的推式营销已经随着公务消费的终结而终结。依靠需求拉动的拉动式营销的到来,无疑将更加依赖畅通的物流通道和信息化交流平台,依靠更加精益化的运营流程提供保障,依靠更加精准的运营数据作支撑。 打造全供应链实时响应的信息化平台,需要中国酒企有空杯心态,主动借鉴国外诸如帝亚吉欧这样的大型名优酒企的先进理念、成功经验和模式,才能少走弯路。酒厂只有构建信息快速共享、数据有效稽核的高效平台,才能通过精准的数据和准确快速的信息流,及时了解企业经营的动态,使得物流、资金流、人流得到有效地掌控和分配,才能做到企业与上下游之间的有效联动,提升企业的运营效率和质量,实现效益最大化。 打通企业上下游信息化管理平台是企业集团化、规模化运行的基础,是企业做强做大的最基础保障;可其建成也非两三年之功,需要建立一支专业化的IT实施团队,需要企业最高决策者直接参与其规划和关键阶段的推动,需要公司各部门与社会化专业公司齐心联动,共同架构、共同实施、协同完善。1 2 下一页。




(责任编辑:鄢小阑)

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